Międzynarodowa strategia bankowa

Międzynarodowa strategia bankowa

Projektowanie struktury bankowej, która zachowuje stabilność pod presją.

Dlaczego bankowość międzynarodowa wymaga strategii

Bankowość krajowa rzadko wymaga projektowania. Jedna instytucja obsługuje wynagrodzenia, wpływy, debet i kredyt hipoteczny, a taki układ działa, ponieważ wszystko mieści się w jednym systemie prawnym, jednej walucie i jednym środowisku rozrachunkowym.

Po przekroczeniu pierwszej granicy to przestaje być prawdą. Liczba walut rośnie. Rozliczenia przebiegają łańcuchami banków korespondentów, których Klient nie widzi. Obowiązki w zakresie compliance napływają jednocześnie z kilku stron. Kontrahenci w nieznanych jurysdykcjach nalegają na instrumenty, których bank krajowy nigdy nie wystawiał. Rozwiązanie, które przez piętnaście lat działało bez zarzutu, zaczyna zawodzić w sposób, który wygląda na operacyjny, lecz ma charakter strukturalny.

Większość klientów reaguje otwarciem kolejnego rachunku. Jest to najszybsza dostępna odpowiedź i niemal zawsze niewłaściwa.

Strategia oznacza w tym kontekście rzecz wąską i praktyczną. Oznacza ustalenie, do czego ma służyć każda relacja bankowa, zanim zostanie nawiązana, wybór jurysdykcji na podstawie względów prawnych i operacyjnych, a nie bliskości geograficznej, oraz okresowy przegląd całej struktury, zamiast pozwalania na jej niekontrolowane narastanie.

Trzy częste błędy strukturalne

Budowanie złożoności zamiast struktury
Relacje otwierane bez określonego celu nie zwiększają odporności. Zwiększają jedynie obciążenia administracyjne. Każdy nowy rachunek wiąże się z procesem onboardingu, bieżącą należytą starannością, okresowym przeglądem, obowiązkami sprawozdawczymi, zarządzaniem osobami uprawnionymi do podpisu oraz kolejną pozycją uzgodnień. Po przekroczeniu pewnej granicy każdy kolejny rachunek pochłania więcej uwagi zarządczej, niż przynosi korzyści w postaci nowych możliwości.

Pytanie, jakie należy zadać w odniesieniu do każdej istniejącej relacji, jest proste: co przestałoby działać, gdyby została ona jutro zamknięta? Jeżeli odpowiedź brzmi: nic, relacja jest kosztem pozbawionym funkcji.

Mylenie dywersyfikacji z przeniesieniem
Klienci często przychodzą z przekonaniem, że bankowość międzynarodowa oznacza odejście od bankowości krajowej. Rzadko tak jest.

Dotychczasowe relacje krajowe zapewniają często dostęp do lokalnej infrastruktury płatniczej, kredytowanie na warunkach, jakich nie może zaoferować instytucja międzynarodowa, znajomość lokalnego organu nadzoru oraz historię kredytową budowaną przez lata. Porzucenie tego na rzecz jednej relacji offshore niczego nie dywersyfikuje. Zastępuje jedną koncentrację inną, zazwyczaj słabszą.
Dywersyfikacja oznacza utrzymywanie możliwości w więcej niż jednym miejscu, tak aby upadłość, wycofanie się lub ograniczenie ryzyka (de-risking) przez pojedynczą instytucję było uciążliwe, lecz nie egzystencjalne. Ma ona charakter addytywny. Relokacja – nie.

Wybór banków zamiast strategii bankowych
Bank jest jednym z elementów. Strategią jest ich połączenie w całość.

Wybór instytucji przed ustaleniem jej roli prowadzi do struktury zorganizowanej wokół tego, w czym dana instytucja akurat jest dobra. Właściwa kolejność jest odwrotna: najpierw należy określić funkcje, które struktura ma pełnić, następnie wskazać instytucje zdolne do realizacji każdej z nich, a dopiero potem prowadzić negocjacje.

Architektura bankowa

Architektura przypisuje funkcje. Sześć funkcji obejmuje większość struktur o zasięgu międzynarodowym.

Działalność operacyjna. Wpływy i płatności handlowe w walutach, w których przedsiębiorstwo faktycznie prowadzi obrót. Ocenie podlegają przepustowość transakcji, jakość raportowania oraz koszt jednej płatności.

Zarządzanie środkami pieniężnymi. Rezerwy, kapitał obrotowy i środki na pokrycie potrzeb płynnościowych w określonych terminach, utrzymywane odrębnie od przepływów operacyjnych, tak aby w każdej chwili można było jasno ocenić sytuację płynnościową. Kryteria oceny to wyodrębnienie środków, warunki depozytów oraz dostęp do wymiany walut.

Rozliczenia. Realizacja transakcji transgranicznych. Ocenie podlegają głębokość sieci korespondentów, dostęp do SWIFT GPI, SEPA Instant, RTGS oraz systemów płatności w czasie rzeczywistym, a także gotowość instytucji do wyjaśnienia opóźnionej płatności zamiast ograniczania się do podania numeru referencyjnego.

Handel. Akredytywy dokumentowe, akredytywy standby, gwarancje na żądanie i gwarancje wykonania. Ocenia się je pod kątem zdolności emisyjnych oraz tego, czy dokumenty instytucji są akceptowane przez kontrahentów Klienta.

Usługi powiernicze i przechowywanie aktywów. Papiery wartościowe, środki pieniężne i metale szlachetne, oddzielone od rachunków transakcyjnych, ze ścieżką audytu, która wytrzymuje konfrontację z audytorem.
Rozwiązania strukturalne. Spółki holdingowe, spółki celowe, rozwiązania escrow i powiernicze, obsługiwane na odrębnych rachunkach, tak aby wyodrębnienie aktywów było rzeczywiste, a nie pozorne.

Struktura, która czytelnie odwzorowuje te sześć funkcji, jest zazwyczaj mniejsza od tej, którą zastępuje. I o to właśnie chodzi.

Wybór jurysdykcji

Jurysdykcja jest często decyzją o największych konsekwencjach, a zarazem często podejmowaną na samym końcu.

Każda jurysdykcja oferuje inne połączenie standardów regulacyjnych, pewności prawnej, systemu podatkowego, infrastruktury bankowej, pozycji międzynarodowej, dostępu do inwestycji oraz stabilności politycznej. Żadna jurysdykcja nie optymalizuje wszystkich tych cech jednocześnie. Istotne pytanie dotyczy tego, które z tych atrybutów są wymagane dla danej funkcji.

Usługi powiernicze i przechowywanie aktywów wymagają przede wszystkim pewności prawnej i skutecznej ochrony praw własności. Rozrachunek wymaga zasięgu korespondencyjnego i infrastruktury. Finansowanie handlu wymaga, aby kontrahenci akceptowali dokumenty danej jurysdykcji. Rachunki operacyjne wymagają bliskości działalności gospodarczej oraz systemów płatności, które ją obsługują.

Jurysdykcja doskonała dla jednej z tych funkcji może okazać się wręcz nieodpowiednia dla innej. Wybór jednej jurysdykcji dla całej struktury oznacza zatem kompromis w każdej z funkcji jednocześnie.

Dwa dalsze aspekty bywają zwykle niedoszacowane. Pierwszym jest renoma, która decyduje o tym, jak kontrahenci klienta, audytorzy i inne banki będą traktować dane rozwiązanie. Drugim jest stabilność relacji korespondencyjnych, która decyduje o tym, czy płatności będą nadal rozliczane za trzy lata. Oba mają większe znaczenie niż nominalne traktowanie podatkowe i oba trudniej odwrócić.

Zasady dywersyfikacji

Dywersyfikacja w bankowości nie polega na liczbie relacji. Chodzi o niezależność scenariuszy awarii.

Trzy relacje w tej samej jurysdykcji, rozliczane za pośrednictwem tego samego banku korespondenta i podlegające temu samemu organowi nadzoru, to jedna relacja w trzech kopertach. Dwie relacje w rzeczywiście odrębnych środowiskach prawnych i rozliczeniowych stanowią dywersyfikację.

Test praktyczny sprowadza się do zestawu pytań. Gdyby ta instytucja wycofała się z segmentu rynku Klienta, co przestałoby działać i jak szybko można by to zastąpić? Gdyby ta jurysdykcja wprowadziła kontrolę przepływów kapitałowych, jaka część płynności zostałaby dotknięta? Gdyby łańcuch bankowości korespondencyjnej uległ przerwaniu, czy istnieje druga ścieżka dla tej samej płatności? Jeżeli odpowiedzi koncentrują się wokół jednej instytucji lub jednej jurysdykcji, struktura jest skoncentrowana, niezależnie od liczby rachunków, które obejmuje.

Nadmiarowość kosztuje. Koncentracja kosztuje więcej, lecz tylko okazjonalnie, i dlatego jest konsekwentnie niedoszacowana.

Bankowość krajowa i międzynarodowa

Oba rodzaje bankowości w większości przypadków się uzupełniają, a konkurują ze sobą jedynie w nielicznych.
Bankowość krajowa zapewnia zazwyczaj lokalną infrastrukturę płatniczą, kredyt udzielany na zasadach relacji, znajomość lokalnej praktyki regulacyjnej oraz prostotę administracyjną. Bankowość międzynarodowa zapewnia zazwyczaj obsługę wielu walut, rozliczenia transgraniczne, instrumenty handlu międzynarodowego, dywersyfikację jurysdykcyjną oraz dostęp do kontrahentów, do których instytucja krajowa nie ma dostępu.

Klient, którego poproszono o wybór między nimi, zazwyczaj usłyszał niewłaściwie postawione pytanie. Struktura powinna obejmować oba rozwiązania, z których każde pełni funkcję, w której jest skuteczne, i żadne nie jest obciążane zadaniem, z którym radzi sobie gorzej.

Kwestie związane z działalnością skarbową (treasury)

To w obszarze treasury najwcześniej ujawniają się wady źle zaprojektowanej architektury.
Objawy są zawsze podobne. Płynność trzeba ręcznie konsolidować pomiędzy podmiotami i instytucjami, zanim ktokolwiek będzie mógł określić pozycję. Uzgadnianie sald pochłania czas pracowników finansowych, którzy powinni zajmować się prognozowaniem. Transakcje walutowe odbywają się domyślnie, w momencie płatności, po kursie, jaki zastosuje instytucja odbiorcy. Napięcia w finansowaniu jednego podmiotu pozostają niewidoczne dla grupy, dopóki nie staną się pilnym problemem.

Żaden z tych problemów nie dotyczy produktów bankowych. Są to problemy strukturalne, których żaden produkt nie rozwiąże.

Struktura zaprojektowana wokół funkcji przynosi skutek przeciwny. Pozycja jest raportowana, a nie odtwarzana. Wymiana walut staje się decyzją podejmowaną z wyprzedzeniem. Finansowanie wewnątrzgrupowe jest widoczne, zanim pojawi się potrzeba. Funkcja finansowa przestaje wyjaśniać przeszłość, a zaczyna zarządzać teraźniejszością.

Płatności transgraniczne

Wykonanie płatności jest najczęstszym punktem, w którym dochodzi do niepowodzenia, a zarazem najmniej zrozumiałym dla klientów, zanim do niego dojdzie.

Płatność międzynarodowa przechodzi przez łańcuch banków korespondentów, z których każdy stosuje własną kontrolę zgodności, godziny graniczne i strukturę opłat. Możliwości banku zlecającego determinują jedynie pierwszy etap. O wyniku decydują głębokość i jakość sieci korespondentów oraz to, czy instytucja, na wniosek, podejmie się prześledzenia wstrzymanej płatności.

Klienci oceniający instytucję pod kątem zdolności realizacji płatności powinni zadać trzy pytania. Do jakich systemów rozliczeniowych instytucja ma dostęp bezpośredni, a do jakich za pośrednictwem podmiotów pośredniczących. Jaka jest ścieżka eskalacji w przypadku, gdy płatność nie dotrze. Oraz kto, z imienia i nazwiska, udziela odpowiedzi, gdy sprawa zostaje eskalowana.

Koszt ma dla klientów mniejsze znaczenie, niż się spodziewają. Znacznie ważniejsza jest pewność.

Zagadnienia dotyczące family office

W przypadku family office obowiązuje dodatkowe ograniczenie: struktura musi przetrwać zmiany pokoleniowe.

Zleceniodawcy się zmieniają. Doradcy przechodzą na emeryturę. Beneficjenci dziedziczą. Struktura bankowa, która opiera się na pamięci jednej osoby co do przyczyn istnienia danego rachunku, zawiedzie dokładnie wtedy, gdy będzie najbardziej potrzebna, czyli w okresie przejściowym.

Rozwiązaniem jest dokumentacja i rozdzielenie funkcji. Każda relacja ma określoną funkcję, zapisaną w miejscu innym niż pamięć założyciela. Aktywa operacyjne, inwestycyjne, powiernicze, rozliczeniowe i strukturalne są od siebie oddzielone, tak aby odpowiedzialność można było delegować, nie delegując wszystkiego. Zasady podpisów i reprezentacji projektuje się z myślą o rodzinie takiej, jaką będzie ona w przyszłości, a nie takiej, jaka jest obecnie.

Zaawansowane family office traktują swoją architekturę bankową jako element dokumentacji w zakresie ładu zarządczego, poddawany przeglądowi w tym samym cyklu co konstytucja rodzinna. Większość tego nie czyni i dostrzega to zaniechanie dopiero w postępowaniu spadkowym.

Struktury korporacyjne

Struktury grupowe niosą szczególne ryzyko: rozwiązanie bankowe przestaje być spójne ze strukturą prawną.

Podmioty są zakładane, nabywane, przechodzą w stan uśpienia lub są likwidowane, podczas gdy powiązane z nimi rachunki nadal istnieją. Środki pieniężne pozostają w spółkach zależnych, które już nie prowadzą działalności. Gwarancje pozostają w mocy wobec podmiotów, które zostały zrestrukturyzowane. Przepływy wewnątrzgrupowe przebiegają trasami zaprojektowanymi dla konfiguracji grupy, która już nie istnieje.

Uporządkowanie struktury jest możliwe, ale wymaga świadomej pracy: zestawienia podmiotów prawnych z relacjami bankowymi, określenia funkcji każdej z nich oraz zamknięcia tych, które nie spełniają już żadnej roli. To ćwiczenie jest mało efektowne, a jednocześnie niezmiennie przynosi największą pojedynczą poprawę przejrzystości zarządzania płynnością.

Często zadawane pytania

Czy więcej relacji bankowych jest bezpieczniejsze?

Poza niewielką liczbą – nie. Dodatkowe relacje zwiększają obciążenia administracyjne i zakres wymogów compliance, nie dodając niezależnych możliwości, chyba że każda z nich pełni odrębną funkcję lub odpowiada odrębnemu rodzajowi awarii.

Czy bankowość międzynarodowa powinna zastąpić bankowość krajową?

Rzadko. Relacje krajowe zazwyczaj zachowują przewagę w zakresie płatności lokalnych, kredytowania i znajomości otoczenia regulacyjnego, której instytucje międzynarodowe nie są w stanie odtworzyć. Dywersyfikacja ma charakter uzupełniający.

Co jest najważniejsze przy wyborze jurysdykcji?

Wymogi konkretnej funkcji. Usługi powiernicze wymagają pewności prawnej. Rozrachunek wymaga zasięgu korespondentów. Handel wymaga akceptacji kontrahentów. Nie istnieje jedna najlepsza jurysdykcja, lecz jedynie jurysdykcje odpowiadające określonym celom.

Jak często należy dokonywać przeglądu struktury?

Corocznie oraz w razie każdej istotnej zmiany: wejścia na nowy rynek, przejęcia, restrukturyzacji, zmiany struktury własnościowej lub utraty relacji z bankiem korespondentem.

Czym konkretnie zajmuje się IFB w tym zakresie?

Doradzamy w zakresie projektowania, a funkcje, do których pełnienia jesteśmy odpowiednią instytucją, wykonujemy sami. Są to odrębne kwestie i akceptujemy stwierdzenie, że druga z nich nie ma zastosowania.