Strategia bancaria internazionale

Strategia bancaria internazionale

Progettare una struttura bancaria che regga sotto pressione.

Perché l'attività bancaria internazionale richiede una strategia

L'attività bancaria domestica richiede raramente una progettazione specifica. Un unico istituto gestisce gli stipendi, gli incassi, lo scoperto e il mutuo, e l'impianto funziona perché tutto si colloca all'interno di un solo ordinamento giuridico, di una sola valuta e di un solo ambiente di regolamento.

Oltrepassato il primo confine, questo non è più vero. Le valute si moltiplicano. Il regolamento transita attraverso catene di banche corrispondenti che il cliente non vede. Gli obblighi di compliance giungono simultaneamente da più direzioni. Controparti in giurisdizioni poco conosciute esigono strumenti che la banca nazionale non ha mai emesso. L'assetto che ha funzionato per quindici anni comincia a cedere in modi che sembrano operativi ma sono strutturali.

La maggior parte dei clienti reagisce aprendo un altro conto. È la risposta più rapida disponibile e quasi sempre quella sbagliata.

In questo contesto, per strategia si intende qualcosa di circoscritto e pratico: stabilire, prima di instaurarla, la finalità di ciascuna relazione bancaria; scegliere la giurisdizione sulla base di criteri giuridici e operativi anziché della prossimità; e riesaminare periodicamente l'intera struttura, anziché lasciare che si stratifichi nel tempo.

Tre errori strutturali ricorrenti

Costruire complessità invece di struttura
Le relazioni aperte senza uno scopo definito non aggiungono resilienza, ma soltanto onere amministrativo. Ogni nuovo conto comporta onboarding, due diligence continuativa, revisione periodica, obblighi di segnalazione, gestione dei firmatari e un ulteriore flusso di riconciliazione. Oltre una certa soglia, il conto marginale assorbe più attenzione gestionale di quanta capacità restituisca.

La domanda da porsi per ogni rapporto in essere è semplice: che cosa verrebbe meno se fosse chiuso domani? Se la risposta è "niente", il rapporto rappresenta un costo privo di funzione.

Confondere la diversificazione con il trasferimento
I clienti si presentano spesso convinti che operare a livello internazionale significhi abbandonare i servizi bancari nazionali. Raramente è così.

Le relazioni nazionali consolidate offrono spesso accesso all'infrastruttura di pagamento locale, finanziamenti a condizioni che un istituto internazionale non può eguagliare, familiarità con l'autorità di vigilanza locale e una storia creditizia costruita in anni. Abbandonare tutto ciò a favore di un'unica relazione offshore non diversifica nulla: sostituisce una concentrazione con un'altra, di solito più debole.
Diversificare significa disporre di capacità in più di un luogo, così che il venir meno, il ritiro o il de-risking di un singolo istituto sia scomodo anziché esistenziale. La diversificazione è additiva. Il trasferimento non lo è.

Scegliere le banche anziché le strategie bancarie
Una banca è una componente. La strategia è l'insieme che si costruisce.

Scegliere un'istituzione prima di aver stabilito a quale scopo essa debba servire produce una struttura organizzata attorno a ciò in cui l'istituzione prescelta eccelle. La sequenza corretta procede in senso inverso: definire le funzioni che la struttura deve svolgere, individuare quali istituzioni siano in grado di assolverle singolarmente e solo allora avviare la negoziazione.

Architettura bancaria

Un'architettura assegna le funzioni. Sei funzioni coprono la maggior parte delle strutture attive a livello internazionale.

Operatività. Incassi e pagamenti commerciali nelle valute in cui l'impresa opera effettivamente. Valutata in base al volume delle transazioni, alla qualità della reportistica e al costo per pagamento.

Tesoreria. Riserva, capitale circolante e liquidità a termine, mantenuti separati dal flusso operativo affinché la posizione sia leggibile in ogni momento. Valutata in base alla segregazione, alle condizioni dei depositi e all'accesso al mercato dei cambi.

Regolamento. Esecuzione transfrontaliera. Valutato in base alla profondità della rete di corrispondenti, all'accesso a SWIFT GPI, SEPA Instant, RTGS e ai circuiti di pagamento in tempo reale, nonché alla disponibilità dell'istituto a spiegare un pagamento in ritardo anziché limitarsi a fornire un numero di riferimento.

Commercio. Crediti documentari, lettere di credito stand-by, garanzie a prima richiesta e garanzie di buona esecuzione. Si valutano in base alla capacità di emissione e all'accettazione degli strumenti emessi dall'istituto da parte delle controparti del cliente.

Custodia. Titoli, fondi e metalli preziosi, segregati dai conti operativi, con una pista di controllo in grado di resistere al vaglio di un revisore.
Strutturale. Società holding, veicoli societari a scopo specifico, accordi di conto vincolato (escrow) e fiduciari, bancarizzati separatamente affinché la segregazione patrimoniale sia effettiva e non solo formale.

Una struttura che corrisponde con precisione a queste sei funzioni è di norma più snella di quella che sostituisce. È proprio questo il punto.

Scelta della giurisdizione

La giurisdizione è spesso la decisione di maggiore rilievo, e spesso viene assunta per ultima.

Ciascuna giurisdizione offre una diversa combinazione di standard regolamentare, certezza giuridica, trattamento fiscale, infrastruttura bancaria, posizionamento internazionale, accesso agli investimenti e stabilità politica. Nessuna giurisdizione ottimizza tutti questi elementi. La questione rilevante è quali di tali attributi la specifica funzione richieda.

La custodia richiede, prima di ogni altra cosa, certezza giuridica e diritti di proprietà azionabili. Il regolamento richiede accesso a banche corrispondenti e infrastrutture. La finanza commerciale richiede che le controparti accettino gli strumenti emessi nella giurisdizione. I conti operativi richiedono prossimità all'attività commerciale e ai sistemi di pagamento che la servono.

Una giurisdizione eccellente per una di queste funzioni può rivelarsi del tutto inadatta per un'altra. La scelta di un'unica giurisdizione per l'intera struttura rappresenta pertanto un compromesso simultaneo su ciascuna funzione.

Altre due considerazioni vengono abitualmente sottovalutate. La prima è la reputazione, che determina il modo in cui controparti, revisori e altre banche del cliente tratteranno la struttura. La seconda è la stabilità dei corrispondenti, che determina se i pagamenti saranno ancora regolati tra tre anni. Entrambe incidono più del trattamento fiscale nominale ed entrambe sono più difficili da correggere.

Principi di diversificazione

La diversificazione in ambito bancario non riguarda il numero dei rapporti, bensì l'indipendenza delle possibili cause di dissesto.

Tre rapporti nella stessa giurisdizione, con regolamento tramite la stessa banca corrispondente e soggetti alla stessa autorità di vigilanza, costituiscono un unico rapporto in tre involucri. Due rapporti in ambienti giuridici e di regolamento realmente distinti costituiscono diversificazione.

Il test pratico consiste in una serie di domande. Se questo istituto si ritirasse dal segmento di mercato del cliente, che cosa smetterebbe di funzionare e con quale rapidità potrebbe essere sostituito? Se questa giurisdizione imponesse controlli sui capitali, quale quota della liquidità ne risulterebbe interessata? Se questa catena di corrispondenti si interrompesse, esiste un secondo percorso per lo stesso pagamento? Se le risposte convergono su un solo istituto o su una sola giurisdizione, la struttura è concentrata, indipendentemente dal numero di conti che comprende.

La ridondanza ha un costo. La concentrazione ne ha uno maggiore, ma solo occasionalmente, ed è per questo che viene sistematicamente sottovalutata.

Attività bancaria nazionale e internazionale

Nella maggior parte dei casi i due servizi sono complementari e solo in pochissimi casi concorrenti.
L'attività bancaria nazionale offre di norma un'infrastruttura di pagamento locale, credito a condizioni di relazione, familiarità con la prassi regolamentare locale e semplicità amministrativa. L'attività bancaria internazionale offre di norma capacità multivaluta, regolamento transfrontaliero, strumenti per il commercio internazionale, diversificazione giurisdizionale e accesso a controparti che l'istituto nazionale non è in grado di raggiungere.

Al cliente chiamato a scegliere tra i due è, di norma, stata posta la domanda sbagliata. La struttura dovrebbe comprenderli entrambi, ciascuno nello svolgimento di ciò che sa fare bene, senza far affidamento su nessuno dei due per ciò che fa male.

Considerazioni di tesoreria

La tesoreria è l'ambito in cui un'architettura mal progettata si manifesta per prima.
I sintomi sono ricorrenti. La liquidità deve essere ricomposta manualmente tra entità e istituti prima che sia possibile determinare una posizione. La riconciliazione assorbe personale finanziario che dovrebbe dedicarsi alle previsioni. Le operazioni in cambi avvengono per impostazione predefinita, al momento del pagamento, al tasso applicato dall'istituto ricevente. Le tensioni di finanziamento di un'entità restano invisibili al gruppo finché non diventano urgenti.

Nessuno di questi è un problema di prodotto bancario. Sono problemi strutturali che nessun prodotto potrà risolvere.

Una struttura progettata in funzione dell'operatività produce l'effetto opposto. La posizione viene rendicontata anziché ricostruita. Il cambio diventa una decisione assunta in anticipo. Il finanziamento infragruppo è visibile prima che ve ne sia necessità. La funzione finanziaria passa dallo spiegare il passato al gestire il presente.

Pagamenti transfrontalieri

L'esecuzione del pagamento è il punto di insuccesso più frequente e quello meno compreso dai clienti prima che il problema si manifesti.

Un pagamento internazionale attraversa una catena di corrispondenti, ciascuno dei quali applica i propri controlli di compliance, i propri orari limite e la propria struttura commissionale. La capacità della banca ordinante determina soltanto il primo passaggio. A determinare l'esito sono la profondità e la qualità della rete di corrispondenti che la supporta e la disponibilità dell'istituto a rintracciare, su richiesta, un pagamento bloccato.

I clienti che valutano un istituto in merito alla capacità di pagamento dovrebbero porsi tre domande. Quali circuiti raggiunge direttamente e quali tramite intermediari. Qual è la procedura di escalation quando un pagamento non giunge a destinazione. E chi, nominativamente, risponde quando la questione viene sottoposta a un livello superiore.

Il costo conta meno di quanto i clienti si attendano. La certezza conta molto di più.

Considerazioni relative ai family office

I family office sono soggetti a un ulteriore vincolo: la struttura deve sopravvivere alle persone.

I titolari cambiano. I consulenti si ritirano. I beneficiari ereditano. Una struttura bancaria che dipende dalla memoria di una sola persona circa il motivo per cui esiste un conto fallirà proprio nel momento in cui è più necessaria, ovvero durante la fase di transizione.

Il rimedio è la documentazione e la separazione. Ogni rapporto ha una funzione dichiarata, registrata in un luogo diverso dalla mente del fondatore. Le partecipazioni operative, di investimento, di custodia, di regolamento e strutturali sono separate, in modo che la responsabilità possa essere delegata senza delegare ogni cosa. Gli assetti di firma sono concepiti per la famiglia come sarà, non come è oggi.

I family office più evoluti considerano la propria architettura bancaria parte della documentazione di governance e la rivedono con la stessa cadenza della costituzione di famiglia. La maggior parte non lo fa e scopre la lacuna al momento della successione ereditaria.

Strutture societarie

Le strutture di gruppo comportano un rischio specifico: l'assetto bancario tende a disallinearsi rispetto a quello giuridico.

Le entità vengono costituite, acquisite, poste in stato di inattività o liquidate, mentre i conti ad esse collegati permangono. La liquidità giace in società controllate che non operano più. Le garanzie restano in essere nei confronti di entità che sono state ristrutturate. I flussi infragruppo transitano attraverso percorsi concepiti per una configurazione di gruppo che non esiste più.

L'allineamento può essere ripristinato, ma richiede un lavoro deliberato: una mappa delle entità giuridiche rispetto ai rapporti bancari, una funzione dichiarata per ciascuno e la chiusura di ciò che non risponde più a uno scopo. L'esercizio è privo di glamour e produce costantemente il più significativo miglioramento in termini di chiarezza della tesoreria.

Domande frequenti

Un maggior numero di rapporti bancari è più sicuro?

Oltre un numero ridotto, no. Ulteriori rapporti aumentano l'onere amministrativo e di compliance senza aggiungere capacità autonoma, a meno che ciascuno non assolva una funzione distinta o presidi una modalità di guasto distinta.

I servizi bancari internazionali dovrebbero sostituire quelli nazionali?

Raramente. I rapporti domestici conservano di norma vantaggi in termini di pagamenti locali, accesso al credito e familiarità regolamentare che le istituzioni internazionali non possono replicare. La diversificazione è un elemento aggiuntivo.

Che cosa conta di più nella scelta di una giurisdizione?

L'esigenza della specifica funzione. La custodia richiede certezza giuridica. Il regolamento richiede una rete di corrispondenti adeguata. Le operazioni commerciali richiedono l'accettazione da parte della controparte. Non esiste una giurisdizione migliore in assoluto, ma solo giurisdizioni adatte a finalità specifiche.

Con quale frequenza deve essere riesaminata la struttura?

Annualmente e in caso di qualsiasi variazione rilevante: nuovo mercato, acquisizione, ristrutturazione, modifica dell'assetto proprietario o perdita di un rapporto di banca corrispondente.

Che cosa fa concretamente IFB in questo ambito?

Forniamo consulenza sulla progettazione e gestiamo le funzioni per le quali siamo l'istituzione appropriata. Sono due attività distinte, e prendiamo atto con serenità che la seconda non sia applicabile.