Internationale Bankstrategie

Internationale Bankstrategie

Eine Bankstruktur entwerfen, die auch unter Druck Bestand hat.

Warum internationales Banking eine Strategie erfordert

Das inländische Bankgeschäft erfordert selten eine eigene Gestaltung. Ein einziges Institut übernimmt Gehaltsabwicklung, Zahlungseingänge, Überziehungskredit und Hypothek, und die Konstruktion funktioniert, weil alles innerhalb einer Rechtsordnung, einer Währung und eines Abwicklungsumfelds stattfindet.

Überschreitet man die erste Grenze, gilt dies nicht mehr. Währungen vervielfachen sich. Die Abwicklung verläuft über Korrespondenzketten, die der Kunde nie zu Gesicht bekommt. Compliance-Pflichten treten aus mehreren Richtungen gleichzeitig hinzu. Gegenparteien in unbekannten Rechtsordnungen bestehen auf Instrumenten, die die heimische Bank nie ausgestellt hat. Die Konstruktion, die fünfzehn Jahre lang funktionierte, beginnt auf eine Weise zu versagen, die operativ erscheint, tatsächlich aber strukturell bedingt ist.

Die meisten Kunden reagieren darauf, indem sie ein weiteres Konto eröffnen. Das ist die schnellste verfügbare Antwort und fast immer die falsche.

Strategie bedeutet in diesem Zusammenhang etwas eng Umrissenes und Praktisches. Sie bedeutet, vor der Eröffnung festzulegen, welchem Zweck die jeweilige Bankbeziehung dient, die Rechtsordnung nach rechtlichen und operativen Gesichtspunkten statt nach räumlicher Nähe zu wählen und die gesamte Struktur regelmäßig zu überprüfen, anstatt sie unkontrolliert anwachsen zu lassen.

Drei häufige strukturelle Fehler

Komplexität statt Struktur aufbauen
Ohne klar definierten Zweck eröffnete Geschäftsbeziehungen erhöhen nicht die Widerstandsfähigkeit. Sie erhöhen den Verwaltungsaufwand. Jedes weitere Konto bringt Onboarding, laufende Sorgfaltsprüfung, periodische Überprüfung, Berichtspflichten, die Verwaltung von Zeichnungsberechtigten und eine zusätzliche Abstimmungszeile mit sich. Ab einem bestimmten Punkt beansprucht das jeweils zusätzliche Konto mehr Aufmerksamkeit des Managements, als es an Leistungsfähigkeit einbringt.

Bei jeder bestehenden Geschäftsbeziehung stellt sich die einfache Frage: Was würde zusammenbrechen, wenn sie morgen beendet würde? Lautet die Antwort „nichts“, verursacht die Beziehung Kosten, ohne eine Funktion zu erfüllen.

Diversifikation mit Verlagerung verwechseln
Kunden gehen häufig davon aus, dass internationales Banking bedeutet, sich vom heimischen Bankgeschäft abzuwenden. Das ist selten der Fall.

Etablierte inländische Geschäftsbeziehungen bieten häufig Zugang zur lokalen Zahlungsverkehrsinfrastruktur, Kreditgewährung zu Konditionen, die ein internationales Institut nicht erreichen kann, Vertrautheit mit der lokalen Aufsichtsbehörde und eine über Jahre aufgebaute Kredithistorie. Diese zugunsten einer einzigen Offshore-Beziehung aufzugeben, diversifiziert nichts. Es ersetzt eine Konzentration durch eine andere, in der Regel schwächere.
Diversifizierung bedeutet, Fähigkeiten an mehr als einem Ort vorzuhalten, sodass der Ausfall, der Rückzug oder das De-Risking eines einzelnen Instituts lästig, aber nicht existenzbedrohend ist. Sie ist additiv. Eine Verlagerung ist es nicht.

Auswahl von Banken statt Bankstrategien
Eine Bank ist ein Baustein. Die Strategie ist das Gesamtgefüge.

Wer sich für ein Institut entscheidet, bevor feststeht, wozu es dienen soll, erhält eine Struktur, die sich an den Stärken des gewählten Instituts ausrichtet. Die richtige Reihenfolge ist umgekehrt: zunächst die Funktionen festlegen, welche die Struktur erfüllen muss, dann bestimmen, welche Institute diese Funktionen jeweils erfüllen können, und erst danach verhandeln.

Bankarchitektur

Eine Architektur weist Funktionen zu. Sechs Funktionen decken die meisten international tätigen Strukturen ab.

Operativ. Geschäftliche Zahlungseingänge und -ausgänge in den Währungen, in denen das Unternehmen tatsächlich handelt. Bewertet nach Transaktionsdurchsatz, Berichtsqualität und Kosten je Zahlung.

Treasury. Reserven, Betriebskapital und laufzeitgebundene Liquidität, getrennt vom operativen Zahlungsverkehr gehalten, sodass die Position jederzeit nachvollziehbar ist. Beurteilt nach Segregation, Einlagenlaufzeiten und Zugang zu Devisen.

Abwicklung. Grenzüberschreitende Ausführung. Maßgeblich sind die Tiefe des Korrespondenznetzes, der Zugang zu SWIFT GPI, SEPA Instant, RTGS und Echtzeit-Zahlungssystemen sowie die Bereitschaft des Instituts, eine verzögerte Zahlung zu erläutern, statt lediglich eine Referenznummer auszugeben.

Handel. Dokumentenakkreditive, Standby-Akkreditive, Zahlungs- und Erfüllungsgarantien. Beurteilt wird, ob das Institut Instrumente ausstellen kann und ob dessen Urkunden von den Geschäftspartnern des Kunden akzeptiert werden.

Verwahrung. Wertpapiere, Gelder und Edelmetalle, getrennt von den Transaktionskonten, mit einem Prüfpfad, der der Prüfung durch einen Abschlussprüfer standhält.
Strukturell. Holdinggesellschaften, Zweckgesellschaften, Escrow- und fiduziarische Treuhandvereinbarungen, getrennt geführt, sodass die Abschirmung real und nicht nur formal besteht.

Eine Struktur, die sich sauber auf diese sechs Funktionen abbilden lässt, ist in der Regel schlanker als diejenige, die sie ersetzt. Genau darum geht es.

Wahl der Rechtsordnung

Die Wahl der Rechtsordnung ist häufig die folgenreichere Entscheidung, und sie wird häufig zuletzt getroffen.

Jede Rechtsordnung bietet eine andere Kombination aus regulatorischem Standard, Rechtssicherheit, steuerlicher Behandlung, Bankinfrastruktur, internationalem Ansehen, Zugang zu Anlagemöglichkeiten und politischer Stabilität. Keine Rechtsordnung optimiert alle diese Merkmale. Entscheidend ist vielmehr die Frage, welche dieser Merkmale die jeweilige Funktion erfordert.

Die Verwahrung verlangt vor allem Rechtssicherheit und durchsetzbare Eigentumsrechte. Die Abwicklung verlangt Korrespondenzbanknetze und Infrastruktur. Die Handelsfinanzierung verlangt, dass die Gegenparteien die Dokumente der Rechtsordnung akzeptieren. Betriebskonten verlangen Nähe zur Geschäftstätigkeit und zu den Zahlungssystemen, die diese bedienen.

Eine Rechtsordnung, die sich für eine dieser Funktionen hervorragend eignet, kann für eine andere ausgesprochen ungeeignet sein. Die Wahl einer einzigen Rechtsordnung für die gesamte Struktur ist daher in jeder Funktion gleichzeitig ein Kompromiss.

Zwei weitere Gesichtspunkte werden gewöhnlich unterschätzt. Der erste ist die Reputation, die bestimmt, wie die Geschäftspartner, Abschlussprüfer und anderen Banken des Kunden die Struktur behandeln. Der zweite ist die Stabilität der Korrespondenzbankverbindungen, die darüber entscheidet, ob Zahlungen auch in drei Jahren noch abgewickelt werden. Beide sind folgenreicher als die steuerliche Behandlung auf den ersten Blick, und beide sind schwerer rückgängig zu machen.

Grundsätze der Diversifikation

Bei der Diversifikation im Bankwesen kommt es nicht auf die Zahl der Geschäftsbeziehungen an, sondern auf die Unabhängigkeit der Ausfallursachen.

Drei Geschäftsbeziehungen in derselben Rechtsordnung, mit Clearing über dieselbe Korrespondenzbank und unter derselben Aufsichtsbehörde, sind eine einzige Beziehung in drei Umschlägen. Zwei Beziehungen in tatsächlich unterschiedlichen rechtlichen und abwicklungstechnischen Umfeldern stellen Diversifikation dar.

Der praktische Test besteht aus einer Reihe von Fragen. Wenn sich dieses Institut aus dem Marktsegment des Kunden zurückzöge, was würde nicht mehr funktionieren, und wie schnell ließe es sich ersetzen? Wenn diese Rechtsordnung Kapitalverkehrskontrollen einführte, welcher Anteil der Liquidität wäre betroffen? Wenn diese Korrespondenzbankkette unterbrochen würde, gibt es für dieselbe Zahlung einen zweiten Weg? Konzentrieren sich die Antworten auf ein einzelnes Institut oder eine einzelne Rechtsordnung, ist die Struktur konzentriert, unabhängig davon, wie viele Konten sie umfasst.

Redundanz kostet Geld. Konzentration kostet mehr, jedoch nur gelegentlich, weshalb sie durchgängig unterbewertet wird.

Inländisches und internationales Bankgeschäft

Beide ergänzen einander in den meisten Fällen und stehen nur in wenigen Fällen im Wettbewerb.
Das inländische Bankgeschäft bietet typischerweise eine lokale Zahlungsverkehrsinfrastruktur, Kredit zu beziehungsbasierten Konditionen, Vertrautheit mit der lokalen Aufsichtspraxis und administrative Einfachheit. Das internationale Bankgeschäft bietet typischerweise Mehrwährungsfähigkeit, grenzüberschreitende Abwicklung, Instrumente für den internationalen Handel, Diversifizierung über mehrere Rechtsordnungen und Zugang zu Gegenparteien, die das inländische Institut nicht erreichen kann.

Einem Kunden, der sich zwischen beiden entscheiden soll, wurde in der Regel die falsche Frage gestellt. Die Struktur sollte beide Elemente aufnehmen, wobei jedes das leistet, was es gut leistet, und keines für das herangezogen wird, was es schlecht leistet.

Treasury-Aspekte

Im Treasury zeigt sich eine mangelhaft konzipierte Architektur zuerst.
Die Symptome sind stets dieselben. Liquidität muss manuell über Gesellschaften und Institute hinweg zusammengeführt werden, bevor jemand eine Position beziffern kann. Die Abstimmung bindet Mitarbeiter der Finanzabteilung, die eigentlich Prognosen erstellen sollten. Devisengeschäfte erfolgen standardmäßig im Zahlungszeitpunkt, zu dem Kurs, den das empfangende Institut anwendet. Ein Finanzierungsdruck in einer Gesellschaft bleibt für den Konzern unsichtbar, bis er dringend wird.

Keines dieser Probleme ist ein Problem des Bankprodukts. Es handelt sich um strukturelle Probleme, die kein Produkt beheben kann.

Eine nach der Funktion ausgerichtete Struktur bewirkt das Gegenteil. Die Position wird ausgewiesen, statt rekonstruiert zu werden. Der Devisenumtausch wird zu einer im Voraus getroffenen Entscheidung. Die konzerninterne Finanzierung ist sichtbar, bevor sie benötigt wird. Die Finanzfunktion wandelt sich von der Erklärung der Vergangenheit zur Steuerung der Gegenwart.

Grenzüberschreitende Zahlungen

Die Zahlungsausführung ist der häufigste Schwachpunkt – und zugleich derjenige, den Kunden am wenigsten verstehen, bevor es zu einem Fehler kommt.

Eine internationale Zahlung durchläuft eine Kette von Korrespondenzbanken, die jeweils eigene Compliance-Prüfungen, Annahmeschlusszeiten und Gebührenstrukturen anwenden. Die Leistungsfähigkeit der Ursprungsbank bestimmt lediglich den ersten Schritt. Entscheidend für das Ergebnis sind Tiefe und Qualität des dahinterstehenden Korrespondenznetzwerks sowie die Frage, ob das Institut eine ins Stocken geratene Zahlung auf Anfrage nachverfolgt.

Kunden, die ein Institut hinsichtlich seiner Zahlungsverkehrsfähigkeit beurteilen, sollten drei Fragen stellen. Welche Zahlungsverkehrssysteme erreicht es unmittelbar, und welche über zwischengeschaltete Institute. Wie sieht der Eskalationsweg aus, wenn eine Zahlung nicht eingeht. Und wer antwortet, namentlich benannt, wenn eskaliert wird.

Die Kosten spielen eine geringere Rolle, als Kunden erwarten. Verlässlichkeit zählt deutlich mehr.

Überlegungen zu Family Offices

Family Offices unterliegen einer zusätzlichen Anforderung: Die Struktur muss die beteiligten Personen überdauern.

Auftraggeber wechseln. Berater scheiden aus. Begünstigte erben. Eine Bankstruktur, die darauf angewiesen ist, dass eine einzelne Person sich daran erinnert, weshalb ein Konto besteht, versagt genau dann, wenn sie am dringendsten gebraucht wird, nämlich im Übergang.

Abhilfe schaffen Dokumentation und Trennung. Jede Beziehung hat eine festgelegte Funktion, die nicht nur im Kopf des Gründers, sondern schriftlich festgehalten ist. Operative Vermögenswerte, Anlagen, Verwahrung, Abwicklung und Strukturbeteiligungen werden voneinander getrennt, sodass Verantwortung delegiert werden kann, ohne alles zu delegieren. Zeichnungsberechtigungen werden für die Familie so gestaltet, wie sie künftig sein wird, nicht wie sie heute ist.

Versierte Family Offices behandeln ihre Bankarchitektur als Teil der Governance-Dokumentation und überprüfen sie im selben Turnus wie die Familienverfassung. Die meisten tun dies nicht und bemerken das Versäumnis erst im Nachlassverfahren.

Unternehmensstrukturen

Gruppenstrukturen bergen ein besonderes Risiko: Die Bankverbindung gerät außer Einklang mit der rechtlichen Struktur.

Gesellschaften werden gegründet, erworben, ruhend gestellt oder abgewickelt, während die ihnen zugeordneten Konten fortbestehen. Liquidität verbleibt in Tochtergesellschaften, die nicht mehr operativ tätig sind. Garantien bleiben gegenüber Gesellschaften ausstehend, die umstrukturiert wurden. Konzerninterne Zahlungsströme laufen über Wege, die für eine Konzernstruktur konzipiert wurden, die nicht mehr besteht.

Die Ausrichtung lässt sich wiederherstellen, erfordert jedoch gezielte Arbeit: eine Gegenüberstellung der Rechtseinheiten und der Bankbeziehungen, eine festgelegte Funktion für jede Beziehung sowie die Auflösung dessen, was keinem Zweck mehr dient. Diese Übung ist wenig glanzvoll, bewirkt aber regelmäßig die größte einzelne Verbesserung der Transparenz im Treasury.

Häufig gestellte Fragen

Sind mehr Bankverbindungen sicherer?

Über eine geringe Anzahl hinaus: nein. Zusätzliche Geschäftsbeziehungen erhöhen den Verwaltungs- und Compliance-Aufwand, ohne eine unabhängige Leistungsfähigkeit hinzuzufügen, es sei denn, jede erfüllt eine eigene Funktion oder deckt einen eigenen Ausfallmodus ab.

Sollte das internationale Bankgeschäft das inländische Bankgeschäft ersetzen?

Selten. Inländische Geschäftsbeziehungen behalten in der Regel Vorteile bei lokalen Zahlungen, bei der Kreditvergabe und in der aufsichtsrechtlichen Vertrautheit, die internationale Institute nicht nachbilden können. Die Diversifizierung ist eine Ergänzung.

Worauf kommt es bei der Wahl einer Rechtsordnung am meisten an?

Die Anforderung der jeweiligen Funktion. Die Verwahrung erfordert Rechtssicherheit. Die Abwicklung erfordert Reichweite im Korrespondenznetz. Der Handel erfordert Akzeptanz bei den Gegenparteien. Es gibt keine allgemein beste Rechtsordnung, sondern nur Rechtsordnungen, die sich für bestimmte Zwecke eignen.

Wie häufig sollte die Struktur überprüft werden?

Jährlich sowie bei jeder wesentlichen Änderung: neuer Markt, Übernahme, Restrukturierung, Änderung der Eigentumsverhältnisse oder Verlust einer Korrespondenzbankbeziehung.

Was leistet IFB hierbei konkret?

Wir beraten zur Ausgestaltung und betreiben diejenigen Funktionen, für die wir die geeignete Institution sind. Das sind zwei verschiedene Dinge, und wir nehmen es gelassen hin, wenn uns mitgeteilt wird, dass Letzteres nicht zutrifft.