Estrategia bancaria internacional

Estrategia bancaria internacional

Diseño de una estructura bancaria que resiste en situaciones de presión.

Por qué la banca internacional requiere una estrategia

La banca nacional rara vez requiere un diseño específico. Una sola institución gestiona la nómina, los cobros, el descubierto y la hipoteca, y el esquema funciona porque todo se desarrolla dentro de un único sistema jurídico, una única moneda y un único entorno de liquidación.

Al cruzar la primera frontera, eso deja de ser cierto. Las divisas se multiplican. La liquidación discurre por cadenas de corresponsales que el cliente nunca ve. Las obligaciones de cumplimiento normativo llegan desde varias direcciones a la vez. Contrapartes situadas en jurisdicciones desconocidas exigen instrumentos que el banco nacional nunca ha emitido. El esquema que funcionó durante quince años empieza a fallar de maneras que parecen operativas, pero que son estructurales.

La mayoría de los clientes responde abriendo otra cuenta. Es la respuesta más rápida de que se dispone y casi siempre la equivocada.

En este contexto, estrategia significa algo concreto y práctico: decidir, antes de establecerla, para qué sirve cada relación bancaria; elegir la jurisdicción por razones jurídicas y operativas y no por proximidad; y revisar periódicamente la estructura en su conjunto en lugar de dejar que crezca por acumulación.

Tres errores estructurales habituales

Construir complejidad en lugar de estructura
Las relaciones abiertas sin un propósito definido no aportan resiliencia, sino carga administrativa. Cada nueva cuenta conlleva incorporación de clientes, diligencia debida continua, revisión periódica, obligaciones de información, gestión de firmantes y una línea adicional de conciliación. A partir de cierto punto, la cuenta marginal consume más atención de gestión que la capacidad que aporta.

La pregunta que debe plantearse respecto de cualquier relación existente es sencilla: ¿qué dejaría de funcionar si se cerrara mañana? Cuando la respuesta es nada, la relación supone un coste sin función alguna.

Confundir diversificación con deslocalización
Con frecuencia, los clientes llegan convencidos de que la banca internacional implica alejarse de la banca nacional. Rara vez es así.

Las relaciones nacionales consolidadas suelen proporcionar acceso a la infraestructura local de pagos, financiación en condiciones que una institución internacional no puede igualar, familiaridad con el regulador local y un historial crediticio construido a lo largo de años. Abandonar todo ello en favor de una única relación extraterritorial no diversifica nada. Sustituye una concentración por otra, normalmente más débil.
Diversificar significa mantener capacidad en más de un lugar, de modo que el fallo, la retirada o la reducción de riesgos (de-risking) de una sola institución resulte incómodo, pero no existencial. La diversificación es aditiva. La reubicación no lo es.

Seleccionar bancos en lugar de estrategias bancarias
Un banco es un componente. La estrategia es el conjunto que se articula.

Elegir una institución antes de decidir para qué sirve produce una estructura organizada en torno a aquello en lo que la institución elegida resulta ser competente. La secuencia correcta es la inversa: definir las funciones que la estructura debe desempeñar, identificar después qué instituciones pueden desempeñar cada una de ellas y, por último, negociar.

Arquitectura bancaria

Una arquitectura asigna funciones. Seis funciones abarcan la mayor parte de las estructuras con actividad internacional.

Operativa. Cobros y pagos comerciales en las divisas en las que la empresa realmente opera. Se valora por el volumen de operaciones procesadas, la calidad de la información y el coste por pago.

Tesorería. Reserva, capital circulante y liquidez a plazo, mantenidos al margen del flujo operativo para que la posición resulte clara en todo momento. Se valora según la segregación, los plazos de los depósitos y el acceso al mercado de divisas.

Liquidación. Ejecución transfronteriza. Se valora por la profundidad de la red de corresponsales, el acceso a SWIFT GPI, SEPA Instant, RTGS y a los sistemas de pago en tiempo real, y por la disposición de la entidad a explicar un pago demorado en lugar de limitarse a facilitar un número de referencia.

Comercio. Créditos documentarios, cartas de crédito standby y garantías a primer requerimiento y de cumplimiento. Se valoran por la capacidad de emisión y por la aceptación de los instrumentos de la entidad por parte de las contrapartes del cliente.

Custodia. Valores, fondos y metales preciosos, segregados de las cuentas transaccionales, con una pista de auditoría que resiste el examen de un auditor.
Estructural. Sociedades de cartera, vehículos de propósito especial, acuerdos de depósito en garantía (escrow) y fiduciarios, con cuentas bancarias independientes, de modo que la separación patrimonial sea real y no meramente nominal.

Una estructura que se ajuste con claridad a estas seis funciones suele ser más reducida que la que sustituye. Ese es precisamente el objetivo.

Selección de la jurisdicción

La jurisdicción suele ser la decisión de mayor trascendencia y, con frecuencia, se adopta en último lugar.

Cada jurisdicción ofrece una combinación distinta de estándar regulatorio, seguridad jurídica, tratamiento fiscal, infraestructura bancaria, posición internacional, acceso a inversiones y estabilidad política. Ninguna jurisdicción optimiza todos estos aspectos. La cuestión pertinente es cuáles de estos atributos requiere la función específica de que se trate.

La custodia exige, ante todo, seguridad jurídica y derechos de propiedad exigibles. La liquidación exige alcance de la red de corresponsales e infraestructura. La financiación del comercio exige que las contrapartes acepten la documentación de la jurisdicción. Las cuentas operativas exigen proximidad a la actividad comercial y a los sistemas de pago que la sustentan.

Una jurisdicción excelente para una de estas funciones puede resultar claramente inadecuada para otra. Por consiguiente, elegir una única jurisdicción para toda la estructura implica hacer concesiones en todas las funciones al mismo tiempo.

Hay otras dos consideraciones que habitualmente se subestiman. La primera es la reputación, que determina cómo tratarán la estructura las contrapartes, los auditores y otros bancos del cliente. La segunda es la estabilidad de la banca corresponsal, que determina si los pagos seguirán liquidándose dentro de tres años. Ambas son más determinantes que el tratamiento fiscal nominal, y ambas son más difíciles de revertir.

Principios de diversificación

La diversificación bancaria no depende del número de relaciones, sino de la independencia de los modos de fallo.

Tres relaciones en la misma jurisdicción, con compensación a través del mismo corresponsal y sujetas al mismo regulador, constituyen una sola relación en tres envoltorios. Dos relaciones en entornos jurídicos y de liquidación realmente distintos constituyen diversificación.

La prueba práctica consiste en una serie de preguntas. Si esta entidad se retirase del segmento de mercado del cliente, ¿qué dejaría de funcionar y con qué rapidez podría sustituirse? Si esta jurisdicción impusiera controles de capital, ¿qué proporción de la liquidez se vería afectada? Si esta cadena de corresponsales se interrumpiera, ¿existe una segunda vía para el mismo pago? Si las respuestas se concentran en torno a una única entidad o a una única jurisdicción, la estructura está concentrada, con independencia del número de cuentas que contenga.

La redundancia cuesta dinero. La concentración cuesta más, pero solo de forma ocasional, y por ello se encuentra sistemáticamente infravalorada.

Banca nacional e internacional

En la mayoría de los casos ambos son complementarios y solo en muy pocos son competidores.
La banca nacional suele ofrecer infraestructura local de pagos, crédito en condiciones basadas en la relación, conocimiento de la práctica regulatoria local y simplicidad administrativa. La banca internacional suele ofrecer capacidad multidivisa, liquidación transfronteriza, instrumentos para el comercio internacional, diversificación jurisdiccional y acceso a contrapartes a las que la entidad nacional no puede llegar.

A un cliente al que se le pide elegir entre ambos, normalmente se le ha formulado la pregunta equivocada. La estructura debe contener ambos, de modo que cada uno cumpla aquello que hace bien y no se dependa de ninguno para aquello que hace mal.

Consideraciones de tesorería

La tesorería es el ámbito donde primero se manifiesta una arquitectura mal diseñada.
Los síntomas son constantes. La liquidez debe reunirse manualmente entre entidades e instituciones antes de que alguien pueda determinar una posición. La conciliación absorbe a personal financiero que debería dedicarse a la previsión. El cambio de divisas se realiza por defecto, en el momento del pago, al tipo que aplique la entidad receptora. La presión de financiación en una entidad resulta invisible para el grupo hasta que se vuelve urgente.

Ninguno de estos es un problema de producto bancario. Son problemas estructurales que ningún producto resolverá.

Una estructura diseñada en función de la operativa produce el efecto contrario. La posición se reporta en lugar de reconstruirse. La gestión de divisas pasa a ser una decisión adoptada con antelación. La financiación intragrupo es visible antes de que se necesite. La función financiera deja de explicar el pasado para gestionar el presente.

Pagos transfronterizos

La ejecución del pago es el punto de fallo más frecuente y el que los clientes comprenden peor antes de que falle.

Un pago internacional recorre una cadena de corresponsales, cada uno de los cuales aplica su propio filtrado de cumplimiento normativo, sus horarios límite y su estructura de comisiones. La capacidad del banco ordenante determina únicamente el primer paso. Lo que determina el resultado es la profundidad y la calidad de la red de corresponsales que se encuentra detrás, y si la entidad rastreará un pago detenido cuando se le solicite.

Los clientes que evalúen a una entidad por su capacidad de pago deben plantear tres preguntas. A qué sistemas de pago accede directamente y a cuáles a través de intermediarios. Cuál es el procedimiento de escalado cuando un pago no llega. Y quién, por su nombre, responde cuando se recurre a ese escalado.

El coste importa menos de lo que los clientes esperan. La certeza importa considerablemente más.

Consideraciones para las oficinas familiares (family offices)

Las oficinas familiares (family offices) están sujetas a una restricción adicional: la estructura debe sobrevivir a las personas.

Los mandantes cambian. Los asesores se jubilan. Los beneficiarios heredan. Una estructura bancaria que dependa de la memoria de una sola persona sobre el motivo de existencia de una cuenta fallará precisamente en el momento en que más se necesita, es decir, durante la transición.

El remedio es la documentación y la separación. Cada relación tiene una función declarada, registrada en un lugar distinto de la memoria del fundador. Las participaciones operativas, de inversión, de custodia, de liquidación y estructurales se mantienen separadas, de modo que pueda delegarse la responsabilidad sin delegarlo todo. Los mecanismos de firma se diseñan para la familia tal como será, no tal como es.

Los family offices más sofisticados tratan su arquitectura bancaria como parte de la documentación de gobierno, y la revisan con la misma periodicidad que el protocolo familiar. La mayoría no lo hace, y descubre la omisión durante el proceso sucesorio.

Estructuras societarias

Las estructuras de grupo plantean un riesgo específico: que el acuerdo bancario se desalinee del acuerdo jurídico.

Las entidades se constituyen, se adquieren, quedan inactivas o se liquidan, mientras que las cuentas vinculadas a ellas persisten. Hay efectivo depositado en filiales que ya no operan. Persisten garantías vigentes frente a entidades que han sido reestructuradas. Los flujos intragrupo circulan por rutas concebidas para una configuración de grupo que ya no existe.

La alineación es recuperable, pero exige un trabajo deliberado: un mapa de las entidades jurídicas frente a las relaciones bancarias, una función definida para cada una y el cierre de aquello que ya no cumple ninguna. El ejercicio resulta poco vistoso y, sin embargo, produce de forma constante la mayor mejora individual en la claridad de la tesorería.

Preguntas frecuentes

¿Tener más relaciones bancarias es más seguro?

Más allá de un número reducido, no. Cada relación adicional incrementa la carga administrativa y la superficie de cumplimiento normativo sin aportar una capacidad independiente, salvo que cumpla una función diferenciada o cubra un modo de fallo distinto.

¿Debe la banca internacional sustituir a la banca nacional?

Rara vez. Las relaciones nacionales suelen conservar ventajas en materia de pagos locales, crédito y familiaridad regulatoria que las instituciones internacionales no pueden replicar. La diversificación es complementaria.

¿Qué es lo más importante al elegir una jurisdicción?

Los requisitos de la función específica. La custodia exige seguridad jurídica. La liquidación exige alcance de la red de corresponsales. El comercio exige aceptación por parte de la contraparte. No existe una jurisdicción óptima en términos absolutos, sino jurisdicciones adecuadas para fines concretos.

¿Con qué frecuencia debe revisarse la estructura?

Anualmente y ante cualquier cambio sustancial: nuevo mercado, adquisición, reestructuración, cambio de titularidad o pérdida de una relación de corresponsalía.

¿Qué hace exactamente IFB en este ámbito?

Asesoramos sobre el diseño y operamos las funciones para las que somos la institución adecuada. Son cosas distintas, y aceptamos de buen grado que se nos indique que la segunda no resulta de aplicación.